【未来経営DIARY】

未来経営について伝えるブログ

中小零細企業向け、売上計画策定のための4ステップ

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皆さんこんにちは。KFS加藤です。

今年もよろしくお願いいたします! 

 

今回は、KFSで推進している未来経営に基づく売上目標策定方法をお伝えいたします。

未来経営では「未来のあるべき姿からの逆算=理念に基づくビジョン・戦略・計画に一貫性がある状態」と定義していますが、今回は、理念やビジョン、やるべきことは明確化してきたが、数値に落とし込んでいない(落とし込めていない)、という方向けに書いています。

 

と言いますのも、よく見られることとして、高い志、素晴らしいビジョン、そのためにやるべきことや売上や利益目標がパッとでてくるのですが、いざ一年、二年経って見えてくるのが、言っていることとやっていることがズレてきて未達になることがあまりにも多いと感じたからです。

 

または、具体的な計画なく前年比10%増!という過去の実績を延長しただけで、未来への思考が停止していることもあります。

 

これは、ビジョンと戦略と数値計画がリンクしていない状況であると私たちは考えます。

 

今回は、未来経営方式での売上計画策定方法を書きます。但し、売上計画を策定することがゴールではないということ、その先にある行動計画が実をつくる第一歩であるということを前提としてお読みいただければ幸いです。

 

それでは、具体的手順をみていきましょう。

 

1.中小企業経営者がまず考えるべきは必要な利益の額

タイトルが売上計画策定の方法と書いてありますが、経営者がまず一番時間をかけて考えなければならないのが、今期、来期、そしてその次の期に作り出したい利益の額です。

もし、経営者が素晴らしい理念のもと、社員のため、顧客のため、日本のため、社会のためにこういうことをやりたい、成し遂げたいというビジョンがあるのなら、そこには資本主義社会である限り、必然的にお金がかかってきます。

 

Aという問題を解決するため、Bという事業をつくりたい、◯◯な社会をつくりたいから□□という設備を購入したい、社員とその家族が豊かな生活を送れるようにしたい、その〜したいのために、どれだけのヒトと、モノと、それにかかるカネが必要か、これまで考えたことはありますでしょうか?

 

あなたの考えが素晴らしいものであればあるほど、利益を生み出す必要があります。もちろん、借入や増資等の資金調達も手段の1つではありますが、顧客や社会に貢献し、持続可能で、コストのかからないベストな資金調達方法は、利益を出すことであると考えます。

 

利益は何のためにありますでしょうか?

 

私たちは利益の額=理念追求とビジョン実現の必要投資額であると考えています。

 

顧客に今できることで貢献して(売上)、社員や取引先に還元して(給与、外注費、販管費)、未来に必要な投資額を捻出する(利益)このサイクルを回しながら、スパイラルアップ(成長)していくことが、自然の法則に適っていると、私たちは考えています。

 

是非、長期的な視点から、少なくとも3期分の必要利益額を算出してみてください。

 

2.計画期間の必要経費(固定費)を算出する

おそらく、必要な利益額を「決める」ことが一番時間がかかり、大変なことだと思いますが、ここからは、昨年度の決算書を用意して、以下を考え、年間の経費(固定費)を算出してみてください。

 

前年度かかった販管費

+社員還元の増加額(給与・賞与・福利厚生費)

+取引先還元の増加額・・・今年度やろうと思っていることにかかる投資経費※1

△戦略的節約額・・・今年度やめようと思っていることで削減できる経費

=必要な固定費※2

 

※1投資にかかる経費は、内容によって販管費ではなく資産となってしまうものあり、正確な売上目標算出ができない場合があります。詳しくはお問い合わせください。

 

※2この段階では、売上と連動してかかる原価(=外注費、仕入等)は含めないでください。3で取扱います。 

 

3.計画期間の原価率(変動費率)を算出・設定する

必要な経費(固定費)が算出できたら、次に変動費率を算出します。

変動費とは、売上が上がれば増え、売上が減れば減る経費です。厳密な定義はここでは控えますが、小売であれば商品を売るために仕入れが必要ですし、メーカーは材料の仕入れや工場での人件費等があげられます。広告制作や建設業における外注費も、変動費にあたります。

 

ここでのポイントは、金額ではなく、売上に対する変動費の割合であるということです。

案件や商品ごとにこの比率は一律ではないと思いますので、平均的な数字を、過去の決算書や、想定する売上と変動費から、算出してみてください。

 

なお、慣れないうちは、厳密には異なりますが、決算書にある項目の「売上原価」を変動費として、売上原価率=変動費としても構いません。

 

4.必要売上高を算出する

ここまできたら、あと少し。いよいよ必要な売上高を算出します。

これまで算出してきたものを使って、以下のように計算します。

 

① 必要利益額と固定費額を足す

② ①÷変動費率

→ 必要売上高

 

はい。これだけです。利益額や支出額を考えるのは骨が折れるかもしれませんが、後は簡単ですよね? 

必要利益額は年間で算出していると思いますので、月あたりでは簡便的に12ヶ月で割ってください。これで売上計画の「数値上」はできあがりです。

 

あとは、経営者の方がこの売上高をつくるプロセスのイメージが湧くかが問題です。

イメージがわかなければ、利益額に無理があるか、投資額・経費に無理があるか、変動費率が高すぎるかなどの要因が考えられます。

 

イメージが湧いたら、これを達成するというコミットメント、それを達成するためにはどうするかをさらに深掘りしていくことになります。

 

※ここで出した計画算出は、あくまで決算書上の数字をもとにした簡易的なものであり、厳密な計画やキャッシュフローを考えると、さらに詳細な検討が必要です。詳しくはお問い合わせください。

 

売上=顧客に対する貢献の量×質

いかがでしたでしょうか。はじめはここで策定した売上計画と、そのために行う行動にギャップが生じてしまいますが、何度も繰り返しているうちに、必ず計画数値が先に来て、行動がその数字をつくるようになります。是非試してみてください。

 

最後に、私たちが考える売上の定義について明確にしておきます。

もう見出しに書いていますが笑 私たちは売上=顧客に対する貢献の量×質が、金銭的な数字で置き換えられたもの、として捉えています。さらに言えば、貢献の量は顧客の数であり、質は単価、つまりサービス・商品のもたらす効果の高さです。

 

売上計画が定まった瞬間、どのように貢献する量を増やせるか、質を増やせるか、具体的な行動計画を練らなければなりません。

 

この売上計画から貢献の量と質に分解して、どのような行動が売上に結びつくか共に考え、企業毎の「勝利の方程式」をつくるサポートをKFSでは3年で3億円企業をつくるための計画策定サービス「未来経営DAWN」で提供しています。

 

ご興味がある方は是非お問い合わせください。

 

ここまでお読みくださり誠にありがとうございました! 

今年も一年、よろしくお願いいたします!

 

5分で分かる中小企業がおさえておきたい、2018年世界経済と日本経済の時流総まとめ

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こんにちは、KFSの細井です。

 

今回は新年ということで2018年の経済の時流について、

KFSグループが日頃研究している情報・データから中小企業の経営者向けにピックアップしお届けいたします。

分かりやすく、読みやすくするために、細かいデータや解説等は出来る限り省略させていただきました。

ぜひ、2018年経済の時流を掴み、自社の経営に活かしてください。

 

 

世界経済の時流

 

2018年の世界経済の見通し

IMF(国際通貨基金)の見通しによると、2018年の世界経済は堅調な回復が続くと見込まれています。

不安要素としては、世界経済を牽引する2大大国である米国と中国の景気の下振れへの懸念です。



未来に予測される変化

①世界人口の高齢

 総務省「世界の統計2017」によると、

 2020年の世界人口の9.3%が65歳以上となり、7年後の2025年前後では10%を超えるとみられています。

 特に先進国においては2020年時点で19.4%と約5人に一人が高齢層となる予測が出ており、

 世界の高齢化は先進国から着実に進んでいくとみられます。

 

 日本は更に多く2020年時点で約3割が高齢層と、先進国の中でも、真っ先に課題に直面します。

 その課題を解決するビジネスモデルを生み出し世界に示す事ができれば、

 逆に大きなビジネスチャンスになります。

 

②都市圏人口が変わり経済の主要地が変わる

 都市圏別の人口ランキングでは2016年、2030年ともに東京が世界1位を維持、

 2016年時点で上位10都市のうち6都市をアジア圏が占めており、

 2030年には7都市が占める(上位5都市もアジア圏)予測が出ており、

 経済の中心は益々アジアへ移っていきます。

 

③その他

・製造業のGDP構成比が低下し、産業の主軸はますますサービス業中心になる

再生可能エネルギーの利用が2021年には約3割になり、電気自動車(EV)の普及・転換も促進される



ビジネスシーンにおける新たな動き

①ビジネスモデルの鍵が「プラットフォーム」に

 アマゾン、アップル、グーグル等、世界を動かしている高収益企業には、

 プラットフォームを構築しているという共通点があります。

 事業の肝となる「ヒト・モノ・カネ・情報」は魅力的なプラットフォームに集まっております。

 特にリアルの顧客動向が最先端のマーケティング情報としてプラットフォームを持つ企業に集積されていくので、益々競争優位に立てるビジネスモデルとなっています。

 

②アライアンス競争

 市場がプラットフォーム化、グローバル化していく流れの中では、

 自社のリソースだけでは限界があるため、

 複数の企業とグローバルなアライアンスを結ぶ事が必要となり、

 戦略上「誰と組むのか?」が重要な鍵となります。

 

③最新テクノロジーの進化と活用

 AI(人工知能)、ロボットなどの最新のテクノロジーの技術は日々進化しており、

 今後はサービス業など様々な分野・シーンで活用範囲が広がっていきます。

 先端技術の導入のタイミングでライバル企業との競争の差がつくとみられます。

 

今後、中小企業においても

IT・非IT問わずプラットフォーム戦略を取り入れる、

アライアンスを組んで自社のビジネスを成長させる、

最新技術に乗り遅れず、積極的に取り入れていく、

ことが激動の時代に重要な要素になってくると言えます。



日本経済の時流

2018年の日本経済の見通し

・雇用環境や収入の改善

・円安による企業収益の増加

・海外経済の回復による輸出増加

・インバウンド消費も引き続き拡大傾向

などのプラス要因によって日本経済は比較的堅調と予測されています。

 

懸念されるリスクとしては、

世界経済の下振れ、北朝鮮問題の長期化や、

革新的なビジネスモデルの出現による市場環境の激変が上げられます。



2019年問題 2019年にピークを迎える3つの山

日本経済において、2019年には企業に多大なインパクトを与える3つの山が訪れる可能性が非常に高く、

2020年以降「ポストオリンピック」に向けて非常に重要な年となります。

 

1.東京オリンピックパラリンピックの経済効果のピーク

2.世帯数のピーク

3.消費税増税の駆け込み需要と反動

 

本格的な労働力不足

生産年齢人口(15~64歳)は2015年(7,728万人)から2020年(7,401万人)には327万人が、

2025年(7,163万人)には565万人が減少すると見込まれているため、

今後、企業は採用力=成長力になる時代に突入する。

 

労働力、採用環境においては3つの大きなインパクトが訪れます。

 

1.求人倍率の上昇:大卒全体の倍率は1.74倍 300人未満の企業への希望者の倍率は4.16倍

2.2018年には18歳の人口がピークアウト:2018年から120万人を割り、2030年には100万人程度に

3.2025年(7年後)には東京都の人口もピークアウト:団塊の世代が75歳以上となり「自然減」が拡大



「ポストオリンピック」におけるビジネスチャンス

 

未来投資の5つの戦略分野

政府で新たな成長戦略として「未来投資戦略2017~Society5.0の実現に向けた改革~」が2017年6月に閣議決定されました。

最新テクノロジーを取り入れる事で、さまざまな社会課題を解決する超スマート社会の実現を目指すために、

下記5つを戦略分野として掲げています。

健康寿命の延伸

2移動革命の実現

サプライチェーンの次世代化

4快適なインフラ・まちづくり

フィンテック

 

上記を中心に国を挙げて新たな産業やサービスが生まれることが予想されますので、

この動きに合わせて事業展開を計画する事が大きなチャンスとなります。

 

人材力が企業の成長力に直結し、企業の明暗を分ける時代に

生産年齢人口の減少による採用難、人材不足はこれから本格的に始まります。

 

これからの経営の最重要課題となる人材における課題としては、

「採用」「教育」「場(ステージ)」の3つがあげられます。

 

採用:年々母数が少なくなる新卒採用の強化

   特に中小企業の倍率は高くなるため、今まで通りの採用方法が通用しなくなる可能性があります。

教育:特に若手に対する人材育成の体制強化

   即戦力として活躍できる教育と中長期でキャリアアップ出来る見通し   

場(ステージ):誰もが活躍できる場の提供

       意欲ある社員がチャレンジできるビジネスステージ(事業)の提供

 

社員から選ばれ続けるために、常にこの3つの課題に高い優先順位で取り組み、

魅力ある企業作りをすることが重要となります。


ーーーー

 

2018年の世界経済・日本経済の総まとめいかがでしたでしょうか?

2019年問題、ポストオリンピックに備えて、

今期の戦略・計画を練っていただければと思います!

 

高い生産性を実現するために、

顧客やアライアンス企業から選ばれるビジネスモデルへ

社員から選ばれる経営へ

変革が明暗を分ける鍵となります。

 

今年KFSでは、「プラットフォーム」「アライアンス」「社員から選ばれる経営」をキーワードに、

中小企業、ベンチャー企業の皆様と強くつながり「ポスト2020年」も共に成長できる、

場(ステージ)やサービスを展開して行きたいと考えております。

 

準備が整い次第、お声かけさせていただきますので、

ぜひご期待ください!!

【書籍紹介】~考え方で仕事を楽しくするプレイフルシンキング~

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皆さんこんにちは、ケーエフエスコンサルティングの佐藤です。

 

本日、ご紹介する書籍は、
『プレイフル・シンキング』です。

プレイフルとは、物事に対してワクワクドキドキしている状態のことをいい、今あるものや状況を最大限に生かして、新しいものを作り上げる姿勢などをさします。


今回は、どうしたらプレイフルに考え、活動できるのかまとめさせて頂きました!よろしくお願いします!!


あなたは、Can I ? 型、How can I?型

上司から仕事を任された時、
「その仕事をできるかできないか?」で考えるのがCan I型
「どうしたらできるのか?」で考えるのがHow can I型といいます。

この違いは、自分の行動によって引き起こされるものに対して、
「怖いと感じるのか?」「楽しい」と感じるのかの違いが要因になります。

実際、ご自身の会社の社員の方々は、どちらの型が多いですか??

会社によりけりだとは思いますが、今の世の中は、Can I型が多いような気がします。
では、何がプレイフルシンキングの邪魔をしているのでしょうか?


プレイフルを阻害するもの

プレイフルシンキングを阻害するのは、考え方、マインドセットにあります。

それは、「努力しても自分は変わらない」という考え方にあります。

一方で、プレイフルシンキングの人は、
「努力をすればいくらでも変わることができる」という考え方の人です。

前者を「フィックストマインドセット
(ガチガチの固定概念、周りに自分をよく見せたい、失敗は過ち、周りに無能だと思われたくないからチャレンジしない)

後者を「グロウスマインドセット
といいます。
(成長した分だけ良くなる、どんどん挑戦して良くなりたい、失敗は経験、難しい課題は、どうしたら良くなるのかを考える)

私たちは、元々プレイフル出身です。
赤ちゃんの頃、歩くことをできるかできないかで判断していた赤ちゃんは、いたでしょうか。
できるかできないかではなく歩こうとしましたし、そのチャレンジを重ねていくうちに、補助器具を使ったりして短かな距離から少しずつあるけるようになったと思います。

私たちは、成長過程で、自分はどうせ変わらないと、可能性に蓋をするのです。
無意識の内に自ら限界を決めます。
そうした行動が、プレイフルを阻害しているのです。


どうしたら変わることができるのか?


ガチガチな考え方から自分を変える方法の1つとして「メタ認知」があります。

メタ認知とは、
物事を俯瞰したり、多角的な視点から眺めてみることです。
例えば、自分をアタマの上から見ているイメージです。
メタ認知をすることで、自分の状況を冷静に分析して臨機応変に対応することができます。
また、自分を取り巻く環境を見渡すことができるので、見落としていた可能性に気づくことができ、見通しを持つことでやる気が湧いてくるのです。


プレイフルシンキングの必要性

現代で重要となる学びは、かつてのような他者から与えられるものではなく、自らが体験し振り返り経験として蓄積していくことが潮流となっています。
すなわち、日々チャレンジしPDCAを回して経験値を高めていくこと、学びを自分から創り出すことが求められています。
社会人としての実践の場で、プレイフルな心構えで

行動を取れるため、成長スピードも変わっていくのです。

時代の流れが速く、読みづらい今の世の中だからこそ、
専門知識や、技術の上で、安定をもとめるのではなくて、時代に応じて臨機応変に対応し、その時代にあった価値を生み出すことが必要です。

それを可能にするのがプレイフルシンキングなのです。

以上がプレイフルシンキングのまとめになります。

ここまで書かせて頂きましたが、
『楽しさの中に仕事の本質がある』ということです。
仕事が楽しければ、全ては学びになります。

考え方ひとつで、仕事への姿勢が変わるからこそ、今の考え方を見直してみるのも良いかもしれませんね!
ここまで読んで下さりありがとうございました。

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ケーエフエスコンサルティング
佐藤