利用者としてのマナーと飲食店のルール
こんにちは！
ケーエフエス飲食担当・小林です。
いろいろなタイプのお客様
飲食店で働いていると、いろいろなタイプのお客様と出会います。
そこから多くのことを学んでいくのが飲食業の魅力でもありますが、中には驚くようなこと、想定外の行動をとられるお客様がいます。
極端に態度の悪い人（え？なんかしました？って聞きたくなるぐらい、いきなり不機嫌なお客さん）
コーヒー１杯で長時間滞在する人
持ち込みをする人
お皿を割ってしまう人
閉店時間を過ぎても帰らない人
筆者が実際経験したお客様だと、
フリードリンクの紅茶のパックを持ち帰ろうとする人
バイキングのお料理を持ち帰ろうとする人
ポイントカードやクーポンを駆使して、できる限り会計を抑えようとする人（常連さんで仕組みを理解してくれているのはありがたいことですが…）
バッグに猫を入れて、店内に持ち込んでしまう人
といろんなお客様がいて、都度その対応で鍛えられた経験があります。
よく議論される話しとして、「持ち帰りのご希望に対応するか？」というのがあります。
先日、クライアント先でその話題になりました。
筆者が勤務していたような食べ放題・飲み放題のお店で、タッパに入れてお持ち返りは勘弁して欲しいですが、頼み過ぎて食べきれずに残ってしまった物のお持ち帰りを希望されるお客様がしばしばいらっしゃいます。
お店としても、食品問題に注目が集まっている昨今、対応の分かれるテーマです。
ルール決定の基準を間違わないために
クライアント先では結局、「お持ち帰りは対応しない」になりました。
理由は、「後々何かあったら困るから」「それで食中毒で訴えられても困るから」
残念ながら、この思考での意思決定は危険です。
この議論の決定をする場合は必ず、
「お客様のためを思って対応するか？」or「お客様のためを思ってお断りするか？」
の基準でなければいけません。“後々困る”は店側の都合です。この考え方が土台にある限り、お持ち帰りのお断り対応をする度にクレームにつながる可能性があります。
そのことをお伝えし、前提を改めていただきました。
他にもルールとクレームのバランスでよくあがるのが閉店時間対応です。
ラストオーダー確認の仕方、閉店時間を過ぎた場合のお声かけです。
ルールとしては、ラストオーダー確認でオーダーが入らなければ、片づけを始めてしまってもいいのかもしれません。ですが、これは飲食あるあるでラストオーダー後の片づけをやたらと急いでする人がいます。態度で早く帰れアピールをしてしまうような人です。実際に自分がお客様側だったらどう感じるでしょうか？
さらに閉店時間を過ぎた場合です。このような人は時計の前でその時を待ち、時間ぴったりに声掛けをします。ひと言「閉店のお時間です。」
決して間違いではありません。本人からしてみればルールに沿った行動です。
利用する側としても、閉店時間は把握しておいてその時間に合わせて帰る配慮があってもいいかもしれません。しかし、お客様の心情としてはどうでしょうか？
理想はルールのないお店
人にはいろいろなタイプがいます。飲食店に対して求めていることも人によって違います。共通してあるのは「自分の欲求を満たしてほしい」という願望でしょう。
筆者の考える飲食店で最も満たすべきお客様の欲求は“食欲”と“自由”です。
食欲は当然のことながら、自由はお客様を強制しないということです。
何でもお客様の言うことを聞け！というわけではありません。
営業時間、取り扱い商品、サービス対応…
できる事とそうでないこと、最低限のルールはあると思います。ですが、そのルールの行使の仕方やお客様への声のかけ方で強制しない、自由を阻害しない方法を考える必要があります。
「少々お待ちください」
「それはご用意できません」
「閉店のお時間です」
ではなく
「ただいまお伺いします」
「それはご用意ないのですが、こちらではいかがでしょうか？」
「本日はご来店ありがとうございました。お寛ぎいただけて光栄です。」
言葉の引き出しとお客様への純粋な感謝の気持ちから生まれる対応。
飲食店は食の喜び、楽しみの時間、自由で強制のない空間、非現実感を提供する場所です。
利用者のマナーも必要ですが、もしマナーの悪いお客様が多いのだとしたら、それはサインです。お客様への感謝とそれに伴うサービス対応ができていないことに対するサインです。
お客様にもっと楽しんでほしい！自由な空間でくつろぎの時間を過ごして欲しい！
お客様への想い、感謝の気持ちが根底にあればほとんどの問題は解決していくことでしょう。
【トップ経営者の考え方】～中小企業の成長に役立つ経営問答～
こんにちは！ 加藤です！
先日、元某有名な外資系メーカーの日本社長をを勤め、本社アメリカでも上位のポジションまで上り詰めた後、現在はコンサルティング会社を立ち上げて日系巨大企業数社のアドバイザーをしている方からフリーQ&Aでお話をお伺いする機会をいただきました。
大企業での豊富なご経験から、貴重なお話をたくさんいただきましたが、中小企業経営においても役立つ内容があると思い、こちらに５つの質問にまとめさせていただきます。
なお、本人のご要望により、名前や所属していた組織の固有名詞を伏せさせていただくということ、一部私の見解も含まれていることをご了承ください。
Q.リーダーの条件とは何だと思いますか？
A.色々あると思いますが、リーダーの仕事は、
①やるべきことをクリアにすること
②選ぶこと（捨てること）
③シンプルにすること
です。
これができることが、リーダーの条件になるのではないでしょうか。
具体的には、組織として成し得たいこと、目標をしっかりとクリアにすること。
その道筋である戦略をクリアにすること。
そして、戦略を構成する数ある手段から、実行する社員、部下が迷いなく実行できるよう、オプション（選択肢）を絞り込み、やるべきことをシンプルにしてあげられる能力が、リーダーの条件になると思います。
Q.尊敬されるリーダーに共通することは何でしょうか？
A.まず第一に情熱。内に秘めている熱も含めて、「これを絶対成し遂げるんだ」「これをやりたい」といった情熱を持っている。
次に、Integrity。誠実さです。言っていることとやっていることが一致しているかどうか。尊敬される人は当然のように言行一致している。
最後に器。人に任せられる器があるかどうか。そして任せた後に失敗しても、その失敗を笑って受け止められる器があるかどうか。
尊敬されるリーダーはこういった部分が共通していると思います。反対に、考えすぎて動けない人、いつも見逃し三振しているような方はリーダーとして大成している人は少ないように思います。
Q.技術職のマネージャーが、自分の専門性だけを追求して、マネジメントをやってくれず、なかなか育ちません。どうしたら良いでしょうか？
A.そもそも技術職の方が技術部門のマネジメントをしなければならないのか、一度再考してください。
それでも、職務の内容から技術畑出身の方がマネジメントせざるをえないようであれば、しっかりと、「個人の想いと、会社の想いを合わせる」ということに時間を使ってください。
マネジメントという仕事のメリットを、報酬も含めてしっかりと時間をかけて伝えていき、いかに「マネジメントをやりたい」という気にさせるか。これが重要だと思います。
ユニクロは、年に２回、ビックサイト等を借り切って、完全にクローズドで全世界から店長4,000人を集めて戦略の方向性を確認しています。規模が大きくなっても、このように世界でミッション、ビジョン、価値観を共有させる地道な努力が、今のユニクロをつくっているのではないでしょうか。
Q.外国人の採用やマネジメントにおける注意点は何ですか？
A.当たり前のようですが、日本企業の海外展開においてよくある失敗は大きく３つあります。
①日本のカルチャーを押し付ける
②現地の人間を信用しない
③昇進の機会が少ない（ない）
です。
アジアで行われた就職に関するアンケートで、働きたい会社ランキングTOP100に入っていた日本企業は何社あると思いますか？ ソニーとユニクロの2社のみです。
反対に、外国人のマネジメントがうまくいっている企業の特徴は、
①公平に扱う（報酬も含めて）
②育成に対するコミットメント（現地の人をしっかり育成し、任せる）
③日本につれてきて企業の価値観を伝える
ということです。
信頼し、認めてあげることでモチベーションが上がるのはどの世界の人間も同じです。報酬はもちろんですが、価値を認め、信頼を行動で示すことで、国を問わず一体感の強い組織をつくることができるのです。
Q.私たちは今、変化の激しい時代を過ごしていると思いますが、経営において、これに対応するために何に気をつけたらよいでしょうか？
A.国も、企業も、人も、自然界のものは全て「成長のSカーブ」をつくっています。すなわち、発生してから、はじめは緩やかに成長し、急成長期を経て、成熟期を迎え、やがて衰退期に向かっていく、というサイクルです。企業の商品でいうと商品ライフサイクルですね。全ての生物はこの成長のSカーブを辿っています。
ただ、人間の肉体でいうと、生まれてから30年を過ぎて、衰退に向かっていくことは免れませんが、人間力は成長し続けることができます。
これは何を意味するか？ 急成長期や安定期に、新たな刺激や学習を意図的に取り入れることで、新たなSカーブを付加するのです。これにより、人間力はその肉体が滅びるまで成長し続けることができるのです。
これは、企業でも同じことが言えます。1つの商品が大ヒットして、大きな儲けを生み出してピークを迎える前に、次のSカーブをつくることができるか。これができれば企業はどのような変化があっても永続的に繁栄し続けることができるでしょう。
しかし、これは言うは易く行うは難しです。人間は好調なときほど危機感を感じることが難しくなる。いかに好調なときに、「好調だからこそ、次の一手を」と気づくことができるか。この見極めが、衰退する企業と成功し続ける企業の大きな分かれ目です。
いかがでしたでしょうか。
個人的には特に、これからますます海外に目を向ける中小企業が増えていくと思われますが、その中で、北米、アジアのマネジメントを長年経験されていた方の外国人と共に働く時の注意点は参考になりました。
海外進出といえば！！
近々KFSは中小企業の海外展開支援・起業支援の一環で、と〜ってもオモシロいことを企画中です！
ゴールデンウィーク前に発表できると思いますので、是非楽しみにお待ち下さい！ 皆様の海外展開のハードルを一気に下げる可能性があります！
ありがとうございました！
女子チームパシュートの成功要因から学ぶ、中小企業の3つの成功要因
平昌五輪の熱が冷めやらぬ元競技スキー部細井です。
連日カーリング娘が取り上げられていますが、
個人的に一番ヒットしたのが、
女子スピードスケートの
団体(チーム)パシュートでした。
今回の平昌五輪では、
日本初となる金メダルを獲得しました。
わたくしチームパシュートは
絶対に金メダルを取れると確信していました。
それはなぜか、
オリンピック速報の合間に放送していた
NHKの「金メダルへの道“一糸乱れぬ”挑戦 女子団体パシュート」
という特集を見たからです。
番組の中で、日本チームの戦略・滑りをＶＲや、
最新のコンピューターシミュレーション技術などを
駆使して徹底解剖されていて、
金メダルを確実に取れる(と感じられる)
成功要因と実績が
紹介されていました。
番組を見る前はただ数人で滑ってタイムを競っているだけかと思いましたが、
いやいや、パシュートめっちゃ奥が深くて
戦略と日々のPDCAによる磨き上げられた組織的技術を
かけ合わせた競技で、
とても面白いです！！
会社経営や業務にも通じる所がありました。
この成功要因を紹介しつつ、
中小企業経営にとっての成功要因として学んでいきたいと思います。
パシュートとは
パシュートは、オリンピックのスピードスケート競技の中で唯一のチーム戦です。
2チームで対戦する団体競技で、
3人が隊列を組んで先頭を入れ替えながら、
400メートルのトラックを6周し、
最後の選手がゴールした時点でのタイムを競います。
主なルールとしては、
・スタートはそれぞれコースの反対からで、相手チームに追い抜かれたら失格
(「追い抜き」がパシュートの語源)
・6周のうちに1人最低1周は先頭を走行しなければいけない
・タイムは先頭ではなく、最後尾の3人目のゴールが記録(1人でも転倒するとその選手のタイムになってしまう)
勝負のポイントは
空気抵抗を如何に少なくし、6周2,400ｍを3人が安定したハイスピードで滑りきるか
そのために、
先頭を走る選手を効果的に交代し、
空気抵抗による体力消耗を防ぐこと、
先頭交代の時のロスを少なくすること、
を実現するための戦略が必要になります。
女子団体パシュートの成功要因とは
女子団体パシュートの今シーズンのＷ杯では、
３戦３勝、すべて世界記録を塗り替えるという
快進撃を続けている中での、
平昌五輪金メダルと圧倒的な強さを誇っています。
しかし、前回のソチ五輪では
絶対王者オランダにおよそ半周、
12秒もの大差をつけられる
屈辱的な惨敗だったそうです。
絶対王者オランダは
個人種目トップ５の選手が揃った、
「個」の力が圧倒的なチーム
かたや日本は、
個人種目でもメダルを獲得した
エース髙木美帆選手以外は、
1500ｍの自己ベストは
世界トップ10に入っていないメンバーです。
「個」の力で完全に負けている日本は、
ソチ五輪の反省から金メダル計画をスタートしました。
所属チームで別々に練習していたトップ選手を集め、
ナショナルチームとして年間約300日帯同するチーム練習を実施し、
2015年にはライバル国のオランダからデビットコーチを招きました。
その結果得た武器が、
空気抵抗を極限まで減らした、「一糸乱れぬ隊列」
一番のロスが生まれる先頭交代の時間を40％少なくした「高速の先頭交代」です。
その結果
今シーズンの初戦で
過去8年間破られていなかったオランダの世界記録2分55秒79を
0.02秒更新
さらに第3戦では2分53秒88と2秒も世界記録を縮め、
平昌五輪では2分53秒89のオリンピックレコードで金メダルという
偉業を成し遂げました。
NHKの動画があったので、まずはご覧ください！
成功要因の元となった成功要因とは
「一糸乱れぬ隊列」と「高速の先頭交代」の2つの武器が、
今回の金メダルにつながった事は様々なメディアで取り上げられていますが、
これは成果(アウトカム)であり、
成果を得るに至った年間300日間寝食を共に合宿をする中でのプロセスが重要な成功要因だと思いました。
その成功要因は大きく3つありました。
そしてこの3つこそ、会社経営にも通じる所、学ぶべき所だと思います。
①意識と実行
基本的にスピードスケートは個人種目に主眼が置かれているため、
団体競技のチームパシュートに使える時間は少ないそうなのですが、
金メダル計画を元にトップ選手が集められ、
年間300日の合同練習を実施しました。
さらにオランダから招いたデビットコーチは、「全てにおいて100％」だと告げ、
食事、睡眠時間の指導、間食する選手には厳しく注意するという、
戦う意識とフィジカルの重要性を徹底したそうです。
金メダルを目標(意識)に掲げ、そのための年300日の合同練習や徹底したフィジカルマネジメント、
という形で実行したことが、金メダルを獲得する上での土台になっているように思います。
会社経営に置き換えた時にいかがでしょうか？
所属する社員の1年の大半を過ごすのが職場、
組織として何を目指し実行、徹底しているでしょうか？
②チームビルディング
「一糸乱れぬ隊列」の状態とは、
選手の間隔は1ｍ以内、横へのずれは40ｃｍ以内という極限の近さで、
時速50kmで滑走する状態だそうです。
少しでもズレて手足に触れれば転倒するリスクのある高度な技術。
これにより空気抵抗はこれまでよりも
15％少なくなりました。
オランダも含め他国のチームはこの状態が作れず、
隊列が乱れると1人で滑るのと変わらない空気抵抗を受け、
後半まで体力が持たなくなります。
年間300日間の練習の中で、
互いの滑りの特徴や癖を体に叩き込み、
ライバルであり、心を通わせる同志として、
お互いの滑りをフィードバックし合いながら、
一つの隊列としての完成度を磨きあげた。
ここまでの隊列を作るまでに、
様々なPDCAが回っていた事が容易に想像できます。
スピードは落とさず、お互いの滑りに合わせていく滑走技術と
チームとして、選手間の絆が生まれるまでの関係づくり。
会社組織においても、
お互いの長所短所を認識し、調和することで、
事業全体の推進力が高まり、1人では成し得ない、
大きな事業や成果を生み出すことが可能になる。
特にブランド力の弱い中小企業では、
個の力を持った人材は集まらないのが実情ですので、
経営メンバーは如何に今いるチームで推進力を上げる事ができるか？
チームビルディングに取り組んでいただきたいポイントです。
③科学的な分析
NHKの番組を見ていて、金メダルが取れると思えたのが、科学的な分析からの結果でした。
活動拠点となった長野のエムウェーブの天井には、
28台のカメラを等間隔に設置してデータを集め、
どのくらい空気の影響を受けているのか？風洞実験という科学的な分析を繰り返すことで、
高速の先頭交代を生み出しました。
スピードを落とさず、
カーブの手前で大きく外側に膨らみ、
カーブ内側から先行している隊列の最後尾に戻る。
この先頭交代はこれまで行われてきた、
カーブ途中で先頭の選手が隊列から横にズレて、
スピードを落とし最後尾に回るやり方と比較し、
先頭交代に要する時間が
約7秒から約4秒に短縮される
これまでと一線を画する手法となりました。
科学的な分析、フィードバックがあったからこそ、
これまでのやり方を捨てる、勇気のいる選択が出来たり、
今まで気づくことが出来なかった、
新たなやり方を見出すことができたのではないでしょうか。
この科学的な視点や分析、フィードバックといった、
PDCAにおけるC(Check)の部分は、
中小企業において特に苦手とする部分だと思います。
また、着実に成長する経営が出来ている会社ほど、
このC(Check)の部分にしっかり取り組み、
日々、地道な進化成長を遂げて、
大きな成果を得ている傾向があります。
ぜひ、毎日0.1％でも成長するという意識で、
分析、改善、革新に取り組んでいきましょう。
まとめ
女子団体パシュートの成功要因から学ぶ、
会社経営の成功要因3つ
①意識と実行
②チームビルディング
③科学的な分析
こうやってまとめると王道ですね！
そして、ドンブリ勘定の経営、
行き当たりばったりの経営をしている会社において
不足している要素です。
変わることに遅いなんてことはありません、
今から、出来ることを一つずつ積み重ねていきましょう！！
4年後の北京五輪が開催される頃には会社のステージも大きく変わっているはずです。
参考：NHKの特集番組の記事ページ
https://www.nhk.or.jp/sports-story/detail/20180220_2423.html
ーーーーーーーーー
経営者としての成功の考え方を身につける勉強会を毎月開催中です。
