2017-11-06

社長の「決意」と「本気」の力

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皆さんこんにちは！佐藤です！！

先日、内定式を終え、正式にケーエフエスに入ることができました。

同期の女の子から先輩社員と間違えられました（笑）

貫禄がでできたということにしておきます！笑

今回は、株式会社　日本レーザー代表取締役社長　近藤宣之さんが書いた、

『ありえないレベルで人を大切にしたら23年連続黒字になった仕組み』

という本から、マインド部分を中心にお伝えします！！

社長の「決意」が会社を変える。社長の「本気」が社員を変える。

著者の近藤さんは、幾度もの修羅場を潜り抜け、日本電子の最年少役員をしていました。

ある時、当時経営破綻寸前であった、日本レーザーに出向したところから話が始まります。5年間で、赤字が3回、無配が3回。主力銀行からの融資を打ち切られてしまっている状態でした。

どうにか社員をリストラすることなく、会社を立て直したい。その想いで、出金伝票を細かく管理し、社員教育、幹部会、全社会議、社内報によるデータ公開など、

経営の仕組みを変えてコスト削減をしていました。

その結果、1期目で約2,000万円の黒字に回復することに成功します！！

しかし、会社黒字転換しても、社員の不満は、消えませんでした。

徐々に経営が回復していく中で、近藤さんに対する社員の不信感が、強まっていきます。

「出世のために利用されてるのではないか」

「親会社に戻ってしまうのでないか」

当時、日本電子の役員、日本レーザーの社長を兼務されていた近藤さんに対する不信が高まりました。

いざという時に戻る場所が、あっては社員はついてこない。

そこで、近藤さんは、決意します。

それは役員をやめ、日本レーザーの社長に専念することにします。

「私は、日本レーザーという船の船長として、社員のみんなと航海に出る。途中で下船することは決してない。」

「必ず、全従業員の雇用を守る。だから、会社を立て直すために協力してほしい、もし私の方針に賛同できなければ、辞めてもらっても構わない。けれど、自分が社長である限り、絶対に解雇しない。」

この決意と本気が、社内を大きく変えました。社員の方々は、近藤さんに対する認識を変えて、会社が徐々に1つになっていきました。

ここまでがあらすじになります。

具体的な改善策もありますが、本質的な変化の始まりになったのは、

社長の決意と本気です。

会社（組織）は、社長の決意によって作られます。逆に言えば、社長の心構えや考え方がマイナスであれば、会社は衰退していきます。

だからこそ、「他人事」ではいけないのです。

以上になります！！

次回も、よろしくお願いします！！

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ケーエフエスコンサルティング佐藤

2017-10-29

“決断力”　～決めて欲しい本部、決められない現場～

“決断力”はしばしば取り上げられるテーマです。“決断”は経営における最も重要なアクションです。
先日、行われた弊社主催の未来経営LABで小島のメッセージの中でも語られました。
経営者と事業家の違い。
「経営者は自分がやらないことを決めている人」
これが代表小島のお伝えする経営者の定義です。

飲食店での決める時

私の担当部門である飲食現場で“決断”が問われる場面はこんな時です。

何か新しいことをする時。
販促イベント・メニュー変更・新システム導入...など、本部からは「これをして欲しい！」と希望や提案を出します。ただ実際やるかどうか、いつから始めるかは現場で決めて欲しい。
理由もわかります。決められたこと、トップダウンで降りてきたことは「強制」となり、主体性が失われてしまうので、実行されにくい。だから自分たちで決めて欲しい！
昨今、至る所でこのような行動心理学ベースの知識や手法が発信されているので、その姿勢を取る場合が増えてきました。

今、しきりに伝えられている手法が本当に効果的で、人間の行動原理に直結したマストな方法なのであれば、全ての現場が主体性のある活気あふれた場所になっていてもおかしくない。
至るお店で実行！実行！成果大！
こんな業界になっていることがベストです。

しかし、残念ながらそのような理想的な現場は多くありません。
かなり具体的な指示や依頼が出されているのに、実行されない又は実行されるまでにタイムラグが大きいことがあります。

あなたはありませんか？実行力不全

これは他人事ではありません。
実際、自分でもこのような実行力不全を発症してしまう時があります。
…何故でしょう？
できる時もあれば、できない時もある。
やる時もあれば、やらない時もある。
…この違いは何でしょう？

その時あがるのが「決められない」という訴えです。

自分にはその権限がない。

わからないから決められない。

みんなの意見を聞かなければ…

「決められない人」
この表現には語弊があります。正確には「自分は決めないと決めている人」です。
「決めないという決断」です。そう、この人は“決断”しているんです。
なので、実際に「決められない人」というのは存在しません。その人の決断に「自分で決めない領域が多くある」それが不決断の本質ではないでしょうか？

ではそれを解消する方法は？
自分で決める領域を広げるにはどうするのか？

客観的視点に立つための“基準”

必要なものは「基準」です。
全ての決断における自分基準を作ることです。
「決められない人」は、この基準が不明確か全くない状態にあるといっても過言ではありません。

決めない領域を大きく分類すると…
①やったことがないこと
②前にやったけどうまくいかなかったこと
③効果的だと思えないこと

共通点はいずれも「主観的」であることです。
「やったことがない」から決めない
→出来ないと思っている又は出来ると思えない。

「うまくいかなかった」から決めない
→また同じことになると思い込んでいる。

→何の改善も盛り込まず、前と全く同じことをする前提になってしまっている。

「効果的だと思えない」から決めない
→自分の経験や感覚だけで判断している。誰かの協力・知識を得たり、本当に効果がないのか検証してみるという発想が欠けている。

このような主観的思考だけで決断しようとすると、可能性や効果を見いだせず決められなくなってしまいます。決断には必ず“客観的思考”が必要です。主観から始まった発想・イメージを、客観で観察・検証し、最終的に決断する。主観→客観→決断の順番です。
多くの人は“客観”を飛ばして“主観”だけで判断しようとするので、「決められない」か「間違った選択」をしてしまいます。「間違った選択」はそれをし続けると「決められない」に変化していきます。

この客観的思考に立つために必要なものが「基準」です。
主観で判断した後、必ずその発想が自分の定めた基準に沿ったものかを確認する習慣をつける。
私も日々実践訓練中です！
一例として、私の決断基準は...
①自分と関わる全て人の時間の価値を最大化することにつながるか？
②“しなくてもいい苦労を減らす”ことにつながるか？

つながることはやる！

つながらないことはやらない！

つながるけど難しいこと苦しいことは、より良い方法がないか考えながら、誰になんと言われようが諦めない！です。

私たちの生活は毎日毎日、決断の繰り返しです。仕事はもちろん、ご飯を食べるにも、どこかに出かけるにも...

自分の時間を何に使うか？誰に使うか？常に決断です。決断は特別な時にだけ行うものではない。決断力はいつでもどこでも誰にでも必要な“力”です。その力を最大限発揮するために、基準はなくてはならないものです。

あなたには明確な基準がありますか？
会社に理念に沿った行動指針があるように、あなた自身にも理念・信条に沿った行動指針はありますか？

KFSコンサルティングは、

「未来経営」というコンセプトのもと

今回の単年度計画策定支援の第一段階として、

企業の存在意義を明確にする「経営理念立案」や「組織風土分析」の策定支援も行っております。理念・ミッション・行動指針を策定し、理想の組織風土を作るための具体的な行動を明確にするサポートプログラムです。

ご支援にご興味があるかたは、以下の

メールアドレスからご連絡ください。

また、KFSなんて知らないよ！という方、

是非一度、月イチ開催しております

未来経営LABにお越しください。

ただのセミナーではない、

本当に経営の役に立つ時間をご提供します。

下記Peatixフォームからお待ちしております。

それでは

Bye for now!

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株式会社ケーエフエスコンサルティング
TEL：03-6860-3968
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2017-10-19

【支援事例レポート】ドンブリ勘定脱出で１年で売上高２倍、経常利益30倍になった店鋪系事業

PDCA 経営計画ドンブリ業務フロー売上向上利益UP 予実管理売上計画

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こんにちは。

今回は、弊社が取り組んできた事例をお話します。

どのような取り組みをすることで、

どのような成果がでるのかお読みいただき、

もし自社に当てはまることがあれば、

実際に取り組んでいただければ幸いです。

書籍に書いてあるようなこともありますが、

弊社でも実証済みの取り組みですので、

もしご不明点ございましたら、

お気軽にお問い合わください！

資金が消えたことに気づけない管理

さて、今回は、数値管理を徹底し、

1年で売上高2倍、経常利益30倍の

店舗型事業を展開している企業様の事例です。

店舗型事業とは、リアルに店舗を構え、サービスを提供する事業です。

リアル店舗型事業は飲食、小売、スポーツクラブ、

学習塾等がありますが、今回は月額で会費を徴収する

事業を営むクライアント様でした。

初めの取り組みは、

まず「当たり前の管理体制を築く」でした。

クライアント様は、ビジネスモデルとしては

収益を挙げられるものだと確信しており、

実際に会員数も増加しておりました。

しかし、どれくらいの会員がいるかはわかっても、

適切な収入と支出の管理がなされていない状況でした。

現金を受け取るパターンがあるのですが、

毎日いくら受け取って、そこから何に使ったという

記録が一切なく、月末の最終月に残った現金が

全て、ということです。

もちろん、領収書があれば、使いみちはわかるのですが、

ここで恐ろしいのが、帳尻が合わないパターンです。

収支管理をしていないと、帳尻があっているか

どうかもわからず、極端に言えば、横領しても

わからないという恐ろしい状態でした。

そしてやはり、起っていました。

着服です。

どんなにビジネスモデルが良くて、マーケティングが

うまくいっても、穴があいていたらすぐに

成果は漏れ出してしまいます。

また、現状がわからなければこれから目指すべき場所

をどこに置いたらいいのか、わかるはずもありません。

まず私たちは

現状の財務状況をしっかり把握できる体制を整えるため、

お金の出入りが絡む業務フローの見直し・修正
クライアントに合った適切な管理シートを考案・提供
本部と店舗別に勘定を整備し、問題がすぐ見つかる体制を構築

いたしました。

これだけで、

日々どれだけの資金の出入りがあるか明確になりました。

さらに、不正が起きないよう業務フローを整備いたしました。

この結果、「定量的に現状を把握」できるようになったのです。

勝利の方程式と徹底したシミュレーションで事前対応

社内の見える化で現状が少しずつわかるように

なってきたころ、

次に目指すべきところ、すなわち、

単年度計画をつくりました。

私たちは、

売上の構成要素を分解した、アクションにつながる売上計画フォーマット
計画と予測を常に比較分析し、課題が即座にわかるような予実管理表
財務計画につながる社内データ整備（マーケティングデータ、投資データ等）

をクライアントの皆様と議論しながら構築しました。

これにより

年度末までに何をすれば想定した利益目標を達成できるのか「見通し」ができる
現状と計画がずれたら、すぐに対策が取れる体制
さらなる社内の見える化で、社員が何をすべきか明確になる

ことを実現できました。

特に売上の構成要素を分解し、

どのような行動によって

もたらされるのかを明らかにすることで、

やるべき行動を明確化することを

KFSでは「勝利の方程式」と呼んでおり、

重要視しています。

「この活動を、これだけやれば、求める結果がもたらされるだろう」という仮説です。

この勝利の方程式を明らかにしておくだけで、

メンバーそれぞれのやるべきことが

明確になり、仮にズレがあっても

要素を細かく分解していますから、

どこを改善すべきなのか

すぐにわかるようになっているのです。

このような事前対応の仕組みを整えただけで、

１年で売上高２倍（１億円突破）、

経常利益はほぼ０から３０倍（１千万突破）

売上高経常利益率もほぼ０から約１０％に伸びました。

店舗も１店舗増やしました。

今期は追加で３店舗、

売上高は前期の２倍

経常利益も前期の2.5倍を目指しています。

徹底したシミュレーションだからこそわかりますが、

これらは実現可能な数字です。中小企業として一つの

節目である3億円突破も近いでしょう。

しかし、これも事前シミュレーションと

リスク低減の仕組みを整備し、

求める結果をつくるためには何をすればいいのか

をこれを前もって把握できるからこそといえます。

名もないところからお付き合いいただき、

本当に感謝しています。ありがとうございます。

当クライアント様の成果に関しては、今後もレポートして参ります。

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ここまでお読みくださり、誠にありがとうございます。