【ソフトバンク孫社長の高速PDCA】
こんにちは、佐藤です。
残業を厳しく取り締まられ、生産性が非常に重要視される時代になってきました。
その生産性を上げるためには、PDCAが必要になってきますよね？
私自身、まず生産性を高めるために、PDCAを回していました。
初めは、感覚的に回していたので、
①改善されていく感覚が薄い
②ふわっとしているので、明確な行動が取れない
③回せているかすら分からない
などなど、成果が全然出ませんでした。
そんな時、
「まず、PDCAとは何かをしっかり学ぶと良いよ。」と
友人が教えてくれた、本がこちらです。
『孫社長のむちゃぶりを全て解決してきたすごいPDCA』著：三木雄信 ダイアモンド社
この本は、三木さん（著者）がソフトバンクで働いていた時、孫社長がどのように逆境を乗り越えてきたのか、その要因を見つけ出してノウハウに落としたものになっています。
三木さんは、既に独立され起業され、代表を務める会社ではソフトバンク時代のノウハウを活用し、1年目から黒字経営を実現されています。
ソフトバンクの飛躍的な成長、そして独立した会社での成功の根幹は、スピードとPDCAに要因がありました。
私も、本書を読んだ後、目標達成が少しずつできるようになりました。
以前と比べ、現在地とのギャップの数字が常に頭の中にあるので少しずつ何をすべきなのかを考え行動できるようになりました。
その結果、以前はイベント集客で個人で8人の方に参加して頂くのが限界だったのですが、15人の方に参加して頂けるようになりました。
PDCAを回していく中で、一番効果的な方法を見つけ、ブラッシュアップしていくことで、成果が出てきはじめました。
今回は、その高速PDCAについてまとめさせて頂きました。
それでは、本編に入っていきましょう！！
【良い結果がでないのは理由がある】
著者が、孫社長を分析する中で、一般の人の生産性があがり辛い6つの要因を見つけました。
それが、、
①計画に完璧さを求める
⇒計画の綿密さにこだわり、結局実行できていない。
②一球入魂主義
⇒何かの仕事に取り組むとき、クリアする方法を一つずつ試していて、時間がかかりすぎている。
③期限の甘さ
⇒目標設定後の確認するスパンが、一週間一ヶ月後なので、なぜ目標設定ができたのかわからないままになっている。
④数値で設定されてない曖昧なゴール
⇒目標を立てているのに結局、数値で管理できておらず、次に生かせず仕事の見えるかができていない。
⑤検証の中途半端な甘さ
⇒色々な方法を試す中で、結果的に何が一番効果的な方法か分からなくなってしまい中途半端になってしまうこと。
⑥自前主義
⇒何か新しく始めるときに、ゼロから学び始めて結果的に何も生み出せない。
どれか、該当するものはありますか？
私は、本書を読む前4つほど該当していました。
でも大丈夫です。
これらの問題は、高速PDCAで解決することができます！！
【普通のPDCAと高速PDCAの違い】
普通のPDCAは、
Plan（計画）、Do（実行）、Check（検証）、Action（改善）
を月目標を1ヶ月のスパンで回します。
なので、どうしても事業の進行、成長スピードが遅くなります。
なので、
競合に新規事業を先に展開された。
すぐ成果を出したいけど、何を改善したら良いか分からない。
など全体的なスピードが遅くなり、成果と中々結びつかなくなります。
一方高速PDCAは、一般的なPDCAにソフトバンク三原則（著者作）を盛り込みます。
『ソフトバンク三原則』
①思いついた計画は、可能な限りすべて同時に実行する
⇒結果で考えてるから成功しやすい
②１日ごとの目標を決め、結果を毎日チェックして改善する
⇒毎日改善するから、成長が早い
③目標も結果も、数字で管理する。
⇒数字を使用するから、正確な行動ができる。
なんとなく分析していたものを、数字で考え、性格に物事を捕らえていくようになる。
これをPDCAと合体させると、以下のような高速PDCAになります。
★高速PDCA★
①大きな目標を立てる（週、月単位など）P
②小さな目標を立てる（1日が原則）P
③目標達成に有効な方法をリストアップするP
↓
④期限を決めて、全ての方法を同時に試していくD
↓
⑤毎日、目標と結果の違いを検証します。C
↓
⑥検証をもとに、毎日改善する。A
⑦一番すぐれた方法を明らかにする。A
⑧一番すぐれた方法を磨き上げるA
劇的にスピード関連（進行度合い、成長）が、速くなります。
これを毎日回していくので、以下の力が自然とついてきます。
①自分で考える力
②数字を使う力
③無駄が無くなる
④高いモチベーション
⑤失敗を恐れない力
どれも今の時代、人財に求められている力ばかりですね！！
このような仕組みを会社の風土にして、トップスピードで走ってきたならば、ソフトバンクが成功した理由が分かります。
全ての成功のPDCAが要因ではありませんが、
成功の土台を作ったのは、この考え方だったのではないでしょうか。
私自身も、技術体得するために継続していきます！
以上になります。
ここまで読んで頂きありがとうございました。
⇒週1回、中小企業の経営者及び幹部の社員様向けに、売上の向上・コストの削減・組織・マーケティング・営業課題などに対して、有益な情報を提供することを目的としています！
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次回も、よろしくお願いします。
ケーエフエスコンサルティング 佐藤
【未来経営】無名の監督が箱根駅伝を優勝するまでの「4つのステージ」
先日、青学陸上部 原監督にご講演いただいた未来会計フォーラムが開催されました。
今回は原監督の講演を聞いての
学び・気づきを共有したいと思います。
青学陸上部の原監督といえば、
青山学院大学史上初となる箱根駅伝総合優勝に導き、
その後、全日本大学と箱根を含む３大駅伝３冠を成し遂げた指導者です。
指導者と言っても着任時点では、
指導者経験なし！箱根出場経験なし！と、
長期距離陸上部の監督としては、
異例の、非常識で、ポートフォリオにおいて強みが無い無い尽くしの監督です。
ただ、前職ではトップ営業マンとして活躍し、
上場したベンチャー企業の立ち上げも経験されたビジネスマン。
ビジネスで培った経験を活かすことで、
箱根駅伝3連覇という常勝軍団を創り上げました。
講演の中でも
「ビジネスもスポーツも同じ。普遍性あり！」
とおっしゃり、
着任から優勝するまでの11年間を振り返ると、
大きく４つのステージがあったそうです。
チームの4つのステージ
ステージ毎の特徴としては、、、
ステージ1：初期 上意下達の指導
・監督対部員で組織化されていないため、1対1でのティーチング
・業界の「核」となる部分を徹底させる
長距離の場合は「規則正しい生活」
・目的を手段に落とし込むための寮の規則を作成
最初自主性にしたら、朝練後朝食を食べない者が出た。
それから全員で朝食を取る決まりをつくった。
世間では効率化と言われるが、ムダな事の中にこそ価値がある。
ステージ2：自覚期 権限委譲
・各責任者が出来てきた
とはいえ上意下達の指導は変わらず、原監督が責任者をリモコンで操作している感覚
ステージ3：コーチング期
・学年が2,3回転入れ替わった頃、ある程度ルールと文化が定着してきた。
・答えはださず、自分達で考えるように質問を投げかけた。
しかし、一歩間違えると適当でチャライ、同好会になり、
うわついたチームになる危険がある。
そのためステージ1、2のステップは飛ばさないで組織文化をつくる
責任者が歯止めをかけられるようにする。
ステージ4：支援型の運営組織
・11年目以降、原イズムが定着→外部コーチ、外部支援を雇うように
・選手の自主性とチームの自立がテーマに
・人に合わせたサポートをしていく
無名の監督が箱根駅伝を優勝するまでの「4つのステージ」いかがだったでしょうか？
会社経営・組織づくりと通じる所ばかりではないでしょうか？
チームづくりの3つのポイント
私の中で感じたポイントを3つあげると・・・
①組織文化は世代交代しても受け継がれる
4年間という学生競技の性質上、強い年代の選手が抜けてしまえば、
成績も不振になるのではないかと思いがちですが、決してそうではなく、
速く、強く、人間的にも成長し勝てるチームを何年もかけて創りあげるのが、
監督の仕事であり、選手の力を発揮させる環境によって3連覇が達成できる。
実際に原監督は1期生をスカウトした際に、
・人として成長させること。
・箱根出場は約束できないが、10年後優勝したら「君たちのおかげで優勝できた」と必ず祝賀会で言うこと。
この2つの約束をして選手を集めたそうです。
11年後実際に優勝して1期生に向けて「君たちのおかげで優勝できた」とおっしゃったそうです。
例え人が変わったとしても、組織の文化は残り受け継がれていく、
だからこそ初期のメンバーから目的・目標を見据えた仕組みや意識づくりが重要な仕事になるのだと感じました。
②業界の「核」となる部分を徹底させる
これは自社の業界や仕事の本質は何かを指導者が理解し、
徹底させるということ。
速く走るという表面上の技術ではなく、
タイムを速く走るための土台となる「規則正しい生活」という基本動作を
身に着けさせるということ。
③ステージ1、2のステップは飛ばさないで組織文化をつくる
取材でもコーチング型の指導や楽しい作戦が取り沙汰されるが、
大前提として、ルールや規則を守る文化・チームとしての意識レベルの高さあっての、
自由さがあり、各選手が自分の強みを活かした走りが出来ているそうです。
無名の監督が箱根駅伝で優勝するまでの「4つのステージ」、
自社での経営・組織づくりに大いに活かせる視点だと思います！
是非、以下のアクションをしてみてください。
【今回のアクションプラン】
・自社のあるべき姿から、ルールや文化を考える。
・自社の業界の「核」を見つける。
・いまの自社のステージを知る。
良い組織をつくる第一歩にしてください！
ありがとうございました。
KFSコンサルティングで毎月主催している未来経営LABでは、仲間の経営者と共に、
黒字経営の原理原則について学び、現場で実践しています。
是非、より良い経営の実現への投資として未来経営LABにご参加ください。
“システム化の波” その投資、本当に効果的ですか？
【飲食店のシステム化】
毎日のように技術の進歩が伝えられ、驚くような製品やビジネスが生み出されています。飲食店もここ数年で様々な技術革新がなされています。
長崎ちゃんぽんのリンガーハットでは、野菜炒めも、麺の茹で上げも、仕上げの煮込みもほぼ自動！ランチのピークを当然のように2名で回す仕組みになっています。
個店でもPOSレジ・ハンディは標準装備。
居酒屋ではタッチパネルが当たり前の時代です。
この進歩の要因は“業務効率化で生産性向上”と“人材不足”です。
“業務効率化で生産性向上”
あらゆる作業を効率化し、人件費を抑えて利益を捻出する。顧客データも最大限活用して販促活動を。進化のスタートはここからでした。
“人材不足”
少子高齢化・人口減少で働く人がいない！
飲食業界における有効求人倍率は軽く3倍越え！
東京都のホールスタッフは7.5倍という結果が出ています。
必然的に人が居なくても回る店を作るらなければいけない。いつのまにか進歩せざるを得ない、そんな状況です。
【あなたのお店のあるべき姿】
人は少なくなります。作業も効率化されていきます。いずれ映画で描かれているような、人がいなくても欲しいものが食べれる世界がやってきます。
受け身のサービスは全て自動化されます。お客さんに呼ばれてから対応するような仕事はなくなります。そんな中で生き残っていくにはどうしたらいいでしょうか？
しっかりと“あるべき姿”を決めて、そのお店のスタイルを確立することが求められています。
システム化・効率化は必要。
活用しないと他に遅れをとってしまう。
人も確保出来なくなる。
ただ、人とのふれあいもまた必要なこと。
本当のサービス・ホスピタリティは対人でなければ表現できない。それを求めるから、お客様はわざわざお店に足を運んでくれる。
飲食業はそのバランスが非常に試されるビジネスです。ここが一番難しいところかもしれません。
そのスタイルを明確にしていなければ、いつの間にかシステム化の波に飲まれてしまいます。それによって「サービスの機会」を奪われ、個性が出せなくなってしまうお店が増えているのに気づくと思います。
サービスとシステムのバランスを見直した例として、ウェイティングシステムがあります。待ち時間の長いお店では導入しているところが多数あります。
あるお店でもこの機能を導入しました。しかし、それによりお客様との接点が少なくなり、対応の距離にも影響が出てしまいました。
①ご来店時
〈手書きのウェイティング表〉
お客様の入店に敏感に対応し、入口まで移動・お出迎えし、お客様に寄り添いお名前を伺い記入する。
〈ウェイティングシステム〉
ご入店に合わせ、入口まで移動する必要がなくなりました。
「受付をしてお待ちください」のひと言でご対応するように。
②ご案内の順番が回ってきた時
〈手書きのウェイティング表〉
入口まで行ってボードを確認。「〇名でお待ちの〇〇様」とお客様のお名前をお呼びします。
〈ウェイティングシステム〉
レジ越しに「〇番でお待ちのお客様」とお客様の番号をお呼びします。
それによりお客様との距離ができ、少しずつ店全体のサービスが希薄化していってしまいました。
ウェイティングルームの空気を察知する意識も低下。いつの間にかお帰りになられたお客様にも気づかず、席の組み方にも混乱が生じる。何よりもそのお店はお客様のお名前とお顔を覚える機会を失い、売上にも影響が出てきてしまいました。
しかもサンクコストの呪縛から、そのお店は売上低下の原因がそこにあることになんとなく気づきつつも、システムをやめる決断をするまでに時間がかかってしまいました。
現場から「作業効率が悪いから改善して欲しい！」「人がいなくて大変！」という声が上がると、経営者様は何とかしてあげたい！という気持ちで、システムに対する投資を検討されると思います。ただ、少し考えてみてください。
そのお店ではお客様に何を届けたいのか？何を表現し、何を提案したいのか？
効率的にシステム化するところ。
アナログで人間味のある関わり方をするところ。
お店のスタイル・コンセプトを明確にして、変化の波にいつの間にか飲み込まれてしまわないように。この線引きが、今後の飲食店の成果を左右する重要なポイントです。
