中小零細企業向け、売上計画策定のための4ステップ

皆さんこんにちは。KFS加藤です。

今年もよろしくお願いいたします！　

今回は、KFSで推進している未来経営に基づく売上目標策定方法をお伝えいたします。

未来経営では「未来のあるべき姿からの逆算＝理念に基づくビジョン・戦略・計画に一貫性がある状態」と定義していますが、今回は、理念やビジョン、やるべきことは明確化してきたが、数値に落とし込んでいない（落とし込めていない）、という方向けに書いています。

と言いますのも、よく見られることとして、高い志、素晴らしいビジョン、そのためにやるべきことや売上や利益目標がパッとでてくるのですが、いざ一年、二年経って見えてくるのが、言っていることとやっていることがズレてきて未達になることがあまりにも多いと感じたからです。

または、具体的な計画なく前年比10％増！という過去の実績を延長しただけで、未来への思考が停止していることもあります。

これは、ビジョンと戦略と数値計画がリンクしていない状況であると私たちは考えます。

今回は、未来経営方式での売上計画策定方法を書きます。但し、売上計画を策定することがゴールではないということ、その先にある行動計画が実をつくる第一歩であるということを前提としてお読みいただければ幸いです。

それでは、具体的手順をみていきましょう。

１．中小企業経営者がまず考えるべきは必要な利益の額

タイトルが売上計画策定の方法と書いてありますが、経営者がまず一番時間をかけて考えなければならないのが、今期、来期、そしてその次の期に作り出したい利益の額です。

もし、経営者が素晴らしい理念のもと、社員のため、顧客のため、日本のため、社会のためにこういうことをやりたい、成し遂げたいというビジョンがあるのなら、そこには資本主義社会である限り、必然的にお金がかかってきます。

Aという問題を解決するため、Bという事業をつくりたい、◯◯な社会をつくりたいから□□という設備を購入したい、社員とその家族が豊かな生活を送れるようにしたい、その〜したいのために、どれだけのヒトと、モノと、それにかかるカネが必要か、これまで考えたことはありますでしょうか？

あなたの考えが素晴らしいものであればあるほど、利益を生み出す必要があります。もちろん、借入や増資等の資金調達も手段の1つではありますが、顧客や社会に貢献し、持続可能で、コストのかからないベストな資金調達方法は、利益を出すことであると考えます。

利益は何のためにありますでしょうか？

私たちは利益の額＝理念追求とビジョン実現の必要投資額であると考えています。

顧客に今できることで貢献して（売上）、社員や取引先に還元して（給与、外注費、販管費）、未来に必要な投資額を捻出する（利益）このサイクルを回しながら、スパイラルアップ（成長）していくことが、自然の法則に適っていると、私たちは考えています。

是非、長期的な視点から、少なくとも3期分の必要利益額を算出してみてください。

２．計画期間の必要経費（固定費）を算出する

おそらく、必要な利益額を「決める」ことが一番時間がかかり、大変なことだと思いますが、ここからは、昨年度の決算書を用意して、以下を考え、年間の経費（固定費）を算出してみてください。

前年度かかった販管費

＋社員還元の増加額（給与・賞与・福利厚生費）

＋取引先還元の増加額・・・今年度やろうと思っていることにかかる投資経費※1

△戦略的節約額・・・今年度やめようと思っていることで削減できる経費

＝必要な固定費※2

※1投資にかかる経費は、内容によって販管費ではなく資産となってしまうものあり、正確な売上目標算出ができない場合があります。詳しくはお問い合わせください。

※2この段階では、売上と連動してかかる原価（＝外注費、仕入等）は含めないでください。３で取扱います。　

３．計画期間の原価率（変動費率）を算出・設定する

必要な経費（固定費）が算出できたら、次に変動費率を算出します。

変動費とは、売上が上がれば増え、売上が減れば減る経費です。厳密な定義はここでは控えますが、小売であれば商品を売るために仕入れが必要ですし、メーカーは材料の仕入れや工場での人件費等があげられます。広告制作や建設業における外注費も、変動費にあたります。

ここでのポイントは、金額ではなく、売上に対する変動費の割合であるということです。

案件や商品ごとにこの比率は一律ではないと思いますので、平均的な数字を、過去の決算書や、想定する売上と変動費から、算出してみてください。

なお、慣れないうちは、厳密には異なりますが、決算書にある項目の「売上原価」を変動費として、売上原価率＝変動費としても構いません。

４．必要売上高を算出する

ここまできたら、あと少し。いよいよ必要な売上高を算出します。

これまで算出してきたものを使って、以下のように計算します。

①　必要利益額と固定費額を足す

②　①÷変動費率

→　必要売上高

はい。これだけです。利益額や支出額を考えるのは骨が折れるかもしれませんが、後は簡単ですよね？　

必要利益額は年間で算出していると思いますので、月あたりでは簡便的に12ヶ月で割ってください。これで売上計画の「数値上」はできあがりです。

あとは、経営者の方がこの売上高をつくるプロセスのイメージが湧くかが問題です。

イメージがわかなければ、利益額に無理があるか、投資額・経費に無理があるか、変動費率が高すぎるかなどの要因が考えられます。

イメージが湧いたら、これを達成するというコミットメント、それを達成するためにはどうするかをさらに深掘りしていくことになります。

※ここで出した計画算出は、あくまで決算書上の数字をもとにした簡易的なものであり、厳密な計画やキャッシュフローを考えると、さらに詳細な検討が必要です。詳しくはお問い合わせください。

売上＝顧客に対する貢献の量×質

いかがでしたでしょうか。はじめはここで策定した売上計画と、そのために行う行動にギャップが生じてしまいますが、何度も繰り返しているうちに、必ず計画数値が先に来て、行動がその数字をつくるようになります。是非試してみてください。

最後に、私たちが考える売上の定義について明確にしておきます。

もう見出しに書いていますが笑　私たちは売上＝顧客に対する貢献の量×質が、金銭的な数字で置き換えられたもの、として捉えています。さらに言えば、貢献の量は顧客の数であり、質は単価、つまりサービス・商品のもたらす効果の高さです。

売上計画が定まった瞬間、どのように貢献する量を増やせるか、質を増やせるか、具体的な行動計画を練らなければなりません。

この売上計画から貢献の量と質に分解して、どのような行動が売上に結びつくか共に考え、企業毎の「勝利の方程式」をつくるサポートをKFSでは3年で3億円企業をつくるための計画策定サービス「未来経営DAWN」で提供しています。

ご興味がある方は是非お問い合わせください。

ここまでお読みくださり誠にありがとうございました！　

今年も一年、よろしくお願いいたします！